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dimanche, 05 avril 2009

Après Bienvenue à Gattaca, voilà Bienvenue chez Maslow 2.0 !!!

971D376B-B5BB-4FC2-AF2D-247F7535D747.jpgAprès Bienvenue à Gattaca, voilà Bienvenue chez Maslow 2.0 !!!

Vu sur www.entreprise2018.com

 

Besoins physiologiques [se nourrir, se vêtir, se loger], besoins de sécurité [garantir son emploi, sa protection sociale, sa couverture médicale], besoins sociaux [affection, amitié], besoins d’estime [considération, réputation], besoins de réalisation : cinq niveaux constituant la pyramide du psychologue Abraham Maslow, qui, dans les années 40, a établi une classification hiérarchique des besoins humains, dans le cadre de sa théorie de la motivation. S’il en a une vision dynamique, la représentation pyramidale s’est imposée dans le domaine de la psychologie du travail, pour plus de commodité.

Mais ce modèle est-il encore valable aujourd’hui et servira-t-il de référence dans l’entreprise de demain ?

 

Partons du principe qu’il n’existe pas une vérité de la motivation, les différentes théories ne sont que des angles d’approche et la pyramide de Maslow n’est pas plus périmée que n’importe quel autre référentiel des besoins humains. Comme le note Patrick Viveret, philosophe et magistrat à la Cour des Comptes, « réalisons le progrès qu’elle a représenté, à savoir, donner à l’estime de soi une place à part entière dans la hiérarchie des besoins ». Et commençons par nous demander comment les bases de Maslow se déclinent aujourd’hui et imaginons leur évolution.

 

 

Sécurité, sens et reconnaissance en ligne de mire

Le sentiment d’insécurité actuel prend de l’ampleur, du fait notamment de la crise écologique qui se profile et de la hausse du prix des matières premières ; elles font douter de la satisfaction des besoins physiologiques dans le futur. En outre, on assiste à un phénomène d’éclatement des organisations, cependant, selon Maurice Thévenet, professeur de gestion des ressources humaines et de développement managérial au CNAM et à l’ESSEC « il n’aura qu’un temps, pour justement répondre au besoin de sécurité, la compétition exacerbée aura des répercussions sur les formes d’organisation qui naturellement vont se structurer, pour rester compétitives ». La question de la sécurité reste donc fondamentale, elle répond à un besoin des organisations. Dans ce contexte d’insécurité, on peut imaginer des changements dans la nature du lieu de travail, un lieu qui serait un lieu d’engagement, d’identification personnelle, un lieu stable et de développement personnel, pas uniquement professionnel. « Les patrons ont une carte à jouer, l’entreprise, dans un contexte de perte de repères, d’instabilité, d’insécurité, pourrait avoir la particularité de rassembler les gens, d’être un lieu pourvoyeur de sécurité, de relation, de réalisation et de reconnaissance. Un lieu qui dans la déréliction ambiante peut faire la différence en s’affirmant comme élément stabilisateur », note-t-il.

 

Le besoin de sens est aussi fondamental. Si l’on raisonne dans la logique de Maslow, il correspond à deux besoins : celui de sécurité [où vais-je ?], celui d’épanouissement. Avoir besoin de sens ne signifie pas que l’on a besoin que les gens nous en donnent. Dans dix ans, les personnes voudront encore plus de sens mais surtout le construire par elles-mêmes, d’où une réaction vis-à-vis des grandes institutions et une revendication forte d’éthique personnelle. Si actuellement on entend dans le discours des entreprises qu’elles ont une âme, il faut comprendre qu’elles expriment un besoin. Il existe des spécificités telles dans les entreprises qu’elles pourraient représenter leur âme. D’après Maurice Thévenet, il faut remettre en évidence le fait que le travail est essentiellement une expérience relationnelle ». C’est en marche, car il existe actuellement une crise du management de proximité, les belles organisations mécaniques ne vont plus fonctionner. Le besoin est criant, va-t-on le satisfaire ? Oui, car la nécessité fait loi. Des signes apparaissent, disant que c’est faisable : la sensibilité des collaborateurs à cette question et la prise de conscience des dirigeants. Les entreprises, globalement, ont vécu les quinze dernières années des crises où on a énormément restructuré, gros serrages de boulons à la clef. On est dans une société de TGS [Très Grande Susceptibilité, cf. Darwin et le sens de l’adaptation], la réaction vis-à-vis de problématiques comme le climat, poussant à considérer et à faire bouger les choses nous le prouve. Quand les temps sont durs, on en revient aux valeurs sûres. Cette très forte réactivité aux conditions extérieures entraînera un changement des comportements.

Quant aux besoins de reconnaissance, deux phénomènes nous montrent qu’ils sont en hausse : la démographie, qui pose la question des âges, et la quête d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

 

Comment faire travailler ensemble des âges différents ? Les entreprises seront de plus en plus confrontées à cette question. Si la perspective est de travailler plus longtemps, les seniors ne vont plus accepter de végéter, ils affirmeront leur besoin de reconnaissance et cela modifiera notablement les modes de fonctionnement des entreprises.

Elles seront également obligées de prendre en compte ce qui est extérieur au travail. De plus en plus, les choix de travail se font par arbitrage avec les proches. La mobilité par exemple pose des problèmes dans les couples ou dans l’organisation de la vie personnelle si on n’est pas en couple. Le besoin d’épanouissement est tel que les individus sont prêts à rogner quelques ambitions professionnelles pour assurer leur équilibre. Ceux qui vivent le plus mal ces problèmes d’écartèlement, d’équilibre, d’harmonie sont ceux qui se surinvestissent dans le travail, c’est un problème car les entreprises ne savent pas traiter ça, or, elles vont devoir s’y mettre car les réactions des collaborateurs par rapport à eux-mêmes et non plus uniquement par rapport à leur travail vont s’accentuer.

 

 

Passer de la notion de besoin à la notion de demande

L’être humain est un être de conscience et de désir et pas uniquement un être de besoins, les nourritures affectives évoquées par Boris Cyrulnik se placent au même niveau fondamental que la nourriture ou la respiration.

« Ce serait déjà beaucoup d’aller au bout de Maslow, et si nouvelle hiérarchie il doit avoir, ce n’est pas celle des besoins qu’il faut repenser mais introduire la notion de désir, et donc parler de demande », pointe Patrick Viveret, suivi dans cette idée par Bruno Auer et Nordine Lahlou, cofondateurs du cabinet Le Changement 2.0 : « si nous devions inventer la version 2.0 de Maslow, nous passerions de la notion de besoin à la notion de demande ».

Conscience et désir recèlent en effet beaucoup plus d’énergie que les besoins[1]. « Si nous n’étions que des mammifères rationnels, nous pourrions nous en tenir aux quatre besoins fondamentaux : protection, subsistance, reproduction, repérage, et dans ce cas les grands modèles économiques existants, libéralisme et socialisme, auraient raison tous les deux. S’ils ne fonctionnent pas c’est que répondre au besoin n’est pas suffisant », précise Patrick Viveret. Les fondamentaux économiques ne sont possibles que si l’on préserve les fondamentaux écologiques et anthropologiques. L’erreur de toute l’économie est d’avoir été organisée autour de la rareté, notamment celle de la nourriture. Or, le premier besoin est la respiration. Avec le modèle dominant, rareté et peur de la rareté, on obtient le triangle de base de l’économie classique : rareté, production, quantité. Mais avec l’air nous sommes dans l’abondance, un autre triangle se dessine : abondance, accueil [co-création], qualité. Si l’on imagine une économie politique de la respiration, l’échange non monétaire est premier dans tous les sens du terme [quantité et qualité]. L’abondance est présente dans l’économie numérique par exemple, si on l’aborde avec le modèle économique de la rareté, on passe à côté de quelque chose.

Patrick Viveret observe que les deux demandes fondamentales sont aujourd’hui sur l’axe amour-reconnaissance/sens. Il s’agit donc de penser et de parvenir à une économie de l’être plus que celle de l’avoir. La publicité par exemple, fonctionne sur la notion de désir, mais c’est une économie de l’être détournée car elle fait croire que la satisfaction, le bonheur passent par l’avoir. L’expression du désir n’annule pas la question des besoins, mais ils deviennent dès lors plus simples à traiter. On peut dire qu’on est déjà dans l’économie de l’être, mais mensongère et pervertie. Cela prouve que la chose essentielle à faire est ce qu’on nous promet, reste à créer les conditions pour le vivre. La très forte émergence du vaste secteur du développement personnel, la dégradation des relations à l’intérieur de l’entreprise ne sont pas anodines, elles montrent combien l’être est primordial. Dans l’idéal, l’économie de l’être qui ne détourne pas ou n’instrumentalise pas cette économie, va vers la cohérence.

 

Penser l’entreprise 2.0 à partir de la demande des personnes

Pour Bruno Auer et Nordine Lahlou, le grand enjeu serait de construire une entreprise 2.0 ressemblant à ceux qui travaillent dedans, sachant que pour avoir une grille ou un modèle qui fonctionne, il faut répondre à cinq niveaux de demandes.

1] La vision, le projet : on veut être et ce qu’on veut être, indique la direction où l’on va.

2] Les valeurs : ce qu’on partage.

3] Les compétences : comment on va faire, arrivent donc les stratégies ; ce qui a changé, c’est qu’on ne peut plus définir la stratégie en dehors d’une vision, en dehors de la complexité.

4] Les comportements.

5] L’environnement.

 

Pour ce faire, ils s’appuient sur deux paradigmes :

 

En premier lieu, celui de Michael White, créateur de la démarche Narrative : l’homme navigue dans ses besoins comme il navigue dans son identité et son contexte identitaire [ce qu’il est, ce qu’il raconte de ce qu’il est, à quelqu’un dans un endroit E à un temps T]. Les variations sont donc évidentes, comme ses besoins, ou aspirations. « L’être humain témoigne ainsi du fait qu’il est vivant », précise Nordine Lahlou. Un être vit au travers de qualité préférées qu’il met en œuvre à travers des buts et des intentions, accrochées à un système de croyances et de valeurs qu’il développe sous forme d’aspirations et de convictions. Ceci dit, cet être, défini sous forme de paysage, se confronte à des expériences d’être : ce que je pense être et l’expérience [au réel]. Il existe en lui une renégociation permanente des expériences qu’il vit, via le discours intérieur.

Autre point de référence, Robert Dilts : il a établi que la pensée s’organise à des niveaux de logique différents et proposé un schéma inspiré de Betson, le pape des sciences molles.

 

L’être humain pense sur les niveaux logiques suivants :

- environnement [spatial],

- comportemental,

- mise en œuvre de compétences,

- valeurs,

- mission/vision.

 

Une personne, pour se penser soi, centrée, a besoin d’aligner tous ces niveaux logiques, il faut en outre rajouter l’appartenance [cf. le paysage de l’action de Michael White].

 

Ces niveaux logiques sont-ils uniquement valables pour l’individu, peuvent-ils fonctionner dans les groupes ?

 

« Nous pensons que l’entreprise est une forme anthropologique comme une autre [patrie, famille, entreprise – pater, patron] », expliquent les fondateur du Changement 2.0. Pour comprendre comment ils arrivent à cette conclusion, remontons dans le temps. Depuis deux siècles, les formes archaïques de la patrie, de la famille, de l’entreprise sont battues en brèche par de nouvelles structures anthropologiques. Pour parler de l’entreprise, on est passé de famille à maison [fin XIXe siècle], fin des années 70, on parle d’équipe, en référence au sport, à partir des années 80, on partage des responsabilités, on est dans une même équipe mais on est concurrent, d’où saine émulation ou rivalité entre membres d’une même équipe. Attention, si un maillon est faible, toute l’équipe est pénalisée, et donc, le stress apparaît.

 

Apparaissent aussi les coaches, qui accompagnent l’équipe sportive, et des notions comme la performance individuelle, qui, avant, était collective, et le développement personnel, d’où une pression sur l’individu. « On réalise depuis quelques années, et cela n’ira qu’en s’accentuant, que la contrepartie d’une équipe avec les hommes au cœur et le stress qui en découle, est d’avoir des entreprises qui répondent à tous les niveaux de leur demande, c’est-à-dire des entreprises qui leur ressemblent », note Bruno Auer.

 

Se pose alors la question de la désirabilité de l’entreprise, c’est un renversement historique. Depuis, la chute du mur de Berlin et la montée de l’ultra libéralisme, on a assisté à une accélération des cycles. On est passé de prévisions à 8 ans, à des prévisions à 5 ans, 3 ans, 1 an, on en est maintenant à la publication semestrielle ou trimestrielle et bientôt mensuelle. « Un délire complet ».

C’est pourquoi l’homme, les entreprises et les nations vont devoir passer en mode 2.0, s’upgrader, il s’agit de sortir d’une logique unitaire pour aller vers la notion d’agencements [cf. Deleuze].

 

La demande des collaborateurs va s’organiser autour de 3 niveaux [les deux premiers concernent le besoin de reconnaissance et de gratification, le troisième fait apparaître la notion d’implication] :

- système de rémunération + avantages en nature

- gestion du futur [grille de formation, d’évaluation]

- appartenance [je me sens Peugeot ou pas, etc.]

 

Au final, Maslow 2.0 prend en compte la demande de l’Homme : une entreprise qui lui ressemble, qui s’adresse à lui sur différents niveaux logiques. Le problème d’appartenance pouvant se situer à n’importe quel niveau.

 

 

By Sophie Girardeau

 

 

 



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